宋志平:成功的最大影响因素不是智商、情商而是……
更新时间:2022-07-06 19:05:15

  宋志平:成功的最大影响因素不是智商、情商而是……“做企业确实需要长期坚守,要当成终生的事业来做,不懈怠,更不能逃避。今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。

  过去做企业讲得比较多的是情商、智商,这一年我们讲得多的是逆商,就是大家应对困难和克服困难的能力,同情商、智商比,这是成功的最大影响因素。”

  今天带来中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平教授近期出版《三精管理》中的观点分享。

  “稳”是2021年中央经济工作会议最为突出的主题,会议要求,2022年经济工作要稳字当头、稳中求进,各方面要积极推出有利于经济稳定的政策,慎重出台有收缩效应的政策。不把长期目标短期化、系统目标碎片化,不把持久战打成突击战。我们要认真理解这些内容。

  这场疫情已经持续两年了,奥密克戎毒株还在肆虐,希望人类可以共同努力,控制住疫情。

  因为大家就像怕鬼的孩子依然愿意听鬼故事一样,非常害怕,但总想听,蒙着被子也要听。但经济问题其实是客观的,怕也没用,只有去克服、去解决。

  有人曾问我过去是否遇到过困难,我说我经常遇到困难,几年一个大困难,每年都有几个小困难。我们是一路克服困难才走到了今天,所以困难不可怕,关键是我们的态度,既要正视困难,又要坚定信心。信心比黄金还重要。

  能发现“黑天鹅”的人是聪明人,能发现“灰犀牛”的人是理性人,而认为未来充满不确定性的人是老实人,我大概是最后一种人。

  虽然未来是不确定的,但无论世道怎样不确定,我们做企业还是要按着常理去做。我把这些常理归纳为“三大主义”。

  改革开放之后,为什么中国经济能够快速崛起,为什么中国企业能够快速发展?这和我们中国人务实的精神有关。

  过去讲的“摸着石头过河”是务实主义,“不管白猫黑猫,会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。做企业其实就是要扎扎实实地做事,一步一步地探索,逐渐找到规律。

  做企业光靠高谈阔论没用,最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务,最后有良好的经济效益,这是企业家要时刻牢记的。

  前面讲到我在北新建材的管理是从整理整顿开始的,因为企业如果连打扫卫生都做不好,又怎么能做好产品呢?

  有年轻干部跟我说:“宋总,我们为什么总去打扫卫生呢?我们要不要做点大的事情呢?”

  我说:“一屋不扫,何以扫天下?”打扫卫生不只是一种看似简单的事情,更体现了一种务实精神,我们做事情要从点滴、细微处做起。

  但是我时常想,我们毕竟不是经济学家,不是科学家,也不是外交家,而是企业家,我们不能代替别人,别人也不能代替我们。做企业,我们要种好自己的一亩三分地。

  有年轻人跟我讲:“宋总,我们应该仰望星空。”我想仰望星空的事还是交给天文学家去做吧,我们的任务是提升他们需要的望远镜的玻璃片质量,这是我们的本分。

  企业家得收住心,扎扎实实做好自己的业务,提升质量、降低成本、开拓市场、创造价值。

  我本人是专业主义者,在做中国建材和国药董事长的时候,中国建材只做建材,国药只做医药,不敢越“雷池”一步。

  因为离开专业我们可能了解得很有限,不能总听别人讲故事,那些讲故事的人不一定是专业的,有些故事只是科普水平的,我们还是要集中精力把自己的专业做好。

  企业无论规模如何,都应该秉承专业化的思维,努力深耕细作,这是长久稳健发展的前提。

  做企业不可能马到成功,马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程,是一件苦差事,久久为功,必须要坚守。

  做好一家企业需要10~15年的时间,如果你想做到极致,可能需要30~40年。

  有人会问我,这是怎么算出来的。其实,这不是算出来的,而是做出来的。中国建材旗下的好企业——北新建材、中国巨石都做了40年的时间,才做成不错的企业。

  一家称得上伟大的企业,必须要经过50年以上的历练,短时间的成功不能被称为伟大的企业,因为不知道后面有多少风险在等着。

  像新冠肺炎疫情、国际贸易摩擦这样的风险,企业不知道能否度过,只有经得住历史的考验、长期的磨砺,才有可能成为伟大的企业,从这一点来说,我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。

  做企业,我们都要有这样的心理准备。我们选择的是坎坷不断、奋斗不息的道路,要把它坚守下去才会终成正果。

  我一直讲,一生要做好一件事,当然我不反对一生做好几件事。对我来讲,一生把一件事做好就不错了。

  我到中国建材的时候,公司只有20亿元的营业收入,2019年我退休时公司有将近4000亿元的营业收入,但是这之间经历了18年。

  2011年中国建材首次跻身《财富》世界500强行列时,我正在出差的路上,同事打电话告诉我中国建材进入《财富》世界500强榜单、排在第485位。

  我在国药的五年也是这样,国药的营业收入从300多亿元增至2500亿元。2013年,它跻身《财富》世界500强行列,也出乎我的意料。

  其实,这些事情都是一步一步做下来的,我没有什么远大的目标,而是千里之行,始于足下,扎扎实实做事,干一行爱一行,并且长期地去做。

  做企业确实需要长期坚守,要当成终生的事业来做,不懈怠,更不能逃避。遇到困难,要勇于面对,今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。

  过去做企业讲得比较多的是情商、智商,这一年我们讲得多的是逆商,就是大家应对困难和克服困难的能力,同情商、智商比,这是成功的最大影响因素。

  做企业成功的要素中,需要的情商、智商只占30%,逆商可能占到70%。今后做企业要做长期打算,要准备应对各种困难。

  企业要聚焦四个核心,即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户,这些都是企业非常重要的看家本领,必须要做好。

  原则上,中小企业应该采用“窄而深”的业务模式,拓展国际市场,打造行业隐形冠军;

  大型企业、上市公司,业务也应尽量不超过三个,力争每个业务都能跻身行业前三。

  如果企业的业务分散得像“大杂烩”,让消费者分不清它到底是做什么的,这样的企业很难长久发展下去。

  打个比方,企业的主业是开餐馆,拿手菜或特色菜就是专长,如果没有专长,就没有顾客光顾。

  我家附近有两家餐馆,一家叫唐宫,另一家叫香宫,唐宫乳鸽做得好,香宫烤鸭做得好,都经营了二三十年,一直挺红火。

  这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异,制定差异化战略,通过差异化竞争,塑造品牌知名度,从而提高企业的核心竞争力。

  事实上,任何企业的资源和能力都是有限的,不可能包打天下,市场不见得都是自己的,企业要根据行业特性和自身优势,理智地选择细分市场,这样既能减少不同市场的正面压力,又能集中优势兵力去经营好细分市场,成功的把握会更大些。

  企业要清楚核心市场在哪里,核心利润主要来自哪里,并有针对性地加大对相应市场的投入,以获得最大回报。

  所谓三分天下,就是通过明确水泥的区域化发展战略,形成大企业主导各自战略市场区域的格局。

  由于水泥受到有效运输距离的限制,运输半径只有250千米左右,是典型的“短腿”、非贸易产品,因此企业需要在一定的地理区域内分销,按区域成片布局,形成一定的市场话语权。

  按照三分天下的原则,中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域;原中材集团水泥业务主要分布在西北地区;华中、安徽、北京等地的水泥业务则是由海螺集团等行业中的其他兄弟企业经营。

  中国建材的做法是围绕地级市建立核心利润区。国内水泥企业的竞争力主要来自自身的市场占有率和议价能力,因此,只有进行更加精准的市场细分,将战略区域从省一级划分到市县级,才有可能用最少的资源获得最高的利润回报。

  前些年,中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区,这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过了80%。

  中国建材原有十几家涉及工程服务的公司,分别来自原中建材集团和原中材集团。这些企业经过多年境外EPC项目的实施,建设了一大批世界一流的水泥和玻璃工程,但由于业务同质化,企业之间经常打乱仗,大量内耗,损失收益。

  “两材”重组后,我们召开国际工程业务专题工作会,成立协调工作组,明确精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求,提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路,确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则。

  针对“一带一路”倡议,我们加大资源整合力度。采用“切西瓜”模式,中国建材在全球划出东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美七个重点区域。

  这种“切西瓜”模式可避免相互杀价,化解竞争冲突,使企业更专注市场和坚守长期主义,占领一个市场就要深耕那片市场。

  从中国加入WTO到现在,这20多年里,中国企业坐拥两大市场,一个是快速成长的14亿人的中国市场,一个是精耕细作开发了40多年的全球市场。

  本来日子过得挺好,但是两件事影响了中国企业的发展节奏,一件事是西方一些国家逆全球化,另一件事就是新冠肺炎疫情。怎么办呢?

  党的十九届五中全会提出了“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的重大战略部署,但新格局的形成需要时间,并不是马上就能形成的。

  比如,2020年上半年疫情初期,我国经济一度停摆,生产受影响,出口也受影响,后来国外也停摆,也不需要我们的产品了。

  2020年下半年到2021年上半年,情况又完全不同,国外对中国产品的需求是天量的,他们需要几千亿只口罩,和中国脱钩是不可能的,我们的企业又掉过头去满足国际市场。

  2022年中国的内需会稳步恢复,我们出台了那么多资金面的政策,情况是在好转的。

  但是无论如何,今年企业的策略应该是抓双循环、相互促进——国际上有订单,要当仁不让,国内市场也要积极地开发,两者结合起来,抓住客户才有江山。

  今后的国际市场将会逐渐形成区域化的格局,如欧洲市场、北美市场、亚洲市场和非洲市场等。

  2020年区域全面经济伙伴关系协定(RCEP)的签署,标志着当前世界上人口最多、经贸规模最大、最具发展潜力的自由贸易区正式启航。

  企业要适应和抓住区域化的机会,建设自己的核心市场,巩固出口基本盘,做好自由贸易区的产业链、供应链的合作,同时继续开展“一带一路”产业链建设、产融合作、资源共享的工作,打造新的增长极。

  企业要在国际市场上建立自己牢固的根据地,深耕市场,按照这种思路去做,减少企业国际化经营的风险。

  企业要积极应对全球经济区域化,不仅要产品“走出去”,还要企业“走出去”。

  过去中国是世界的工厂,而今后世界各地都要有中国的工厂。中国巨石前些年就在美国和埃及建立了工厂,分别面向北美市场和欧洲市场。

  尽管不少企业的国外市场这几年受贸易摩擦影响而举步维艰,但中国巨石的北美市场和欧洲市场并未受到影响。

  中国的企业要在市场上发扬“悍马精神”,构建“两栖”企业,成为进可攻退可守、既立足国内市场又面向国际市场的“双打”冠军。

  中国的大型跨国公司正在形成,美的、海信、TCL等公司的国际化程度都很高,正在把公司产品推广到全世界,如海信的海外销售额占比将近50%,新的市场优势正在形成。

  企业有没有以及有多少忠诚的核心客户对于企业经营至关重要。当然,企业对客户也要忠诚。

  如今,凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群,都对客户忠诚,都在持续为客户创造价值,并提供增值服务。

  而如果有服务员在点菜时告诉我们,菜已经够了,不用再点了,我们就会觉得很温暖。

  这就是一种增值服务,看起来好像少卖了几道菜,但是长期来看,饭店获得了更多回头客。

  欢迎在评论区留言分享你的读后感。截止到7月4日18:00,获赞数最多的两位小伙伴,将获赠《三精管理》一本。

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